Manchevolezze della leadership e potenziali soluzioni: manchevolezze della leadership aziendale rivelate e misure correttive proposte.
Sviluppo del leadership: programmi (LDP) sono una caratteristica comune nelle organizzazioni moderne, con l'obiettivo di coltivare competenze di leadership che si allineano agli obiettivi dell'organizzazione. Tuttavia, nonostante i miliardi spesi ogni anno, molti LDP producono risultati deludenti, spesso fallendo nel promuovere un cambiamento comportamentale significativo o nel produrre risultati misurabili a livello individuale, di squadra o dell'organizzazione stessa.
Per affrontare questo problema, è fondamentale concentrarsi sulla costruzione di LDP efficaci radicati in tre elementi interconnessi: Visione, Metodo e Impatto.
Visione
La visione di un LDP si riferisce allo scopo del programma e a ciò che intende sviluppare nei partecipanti. Per un programma di successo, dovrebbe essere progettato per supportare i partecipanti attraverso il disagio in modo sicuro e costruttivo, favorendo un apprendimento profondo. Ciò significa spostare la narrazione dallo sviluppo personale superficiale a un miglioramento sostanziale della leadership. Le organizzazioni dovrebbero sostituire alcune domande con altre più specifiche, come "Si amélioreranno come leader?" invece di "I partecipanti cresceranno personalmente?".
Metodo
Il metodo si riferisce al curriculum e all'approccio di apprendimento che supporta la visione. L'apprendimento efficace è spesso sgradevole, impegnativo e complesso. Pertanto, i LDP dovrebbero essere progettati per sfidare i leader, spingendoli fuori dalla loro zona di comfort. Per garantire ciò, i programmi dovrebbero misurare il cambiamento comportamentale osservabile come misura più affidabile del successo del programma, invece di concentrarsi sulle attitudini.
Impatto
L'impatto di un LDP è il cambiamento desiderato nel comportamento dei partecipanti e come tale cambiamento verrà misurato. Per garantire che i LDP passino da interventi cosmetici a potenti driver del cambiamento organizzativo, entrambe le parti (esponenti di vertice e HR e facilitatori) dovrebbero impegnarsi a un livello di collaborazione che include la proprietà condivisa, il collegamento dei risultati di apprendimento agli obiettivi aziendali reali e il riconoscimento e il rafforzamento dei nuovi comportamenti all'interno dell'organizzazione.
Partnership e Responsabilità
Riparabile lo sviluppo del leadership richiede una genuina partnership tra i sponsor (esponenti di vertice) e i stakeholder della consegna (HR e facilitatori). Tali partnership richiedono una comprensione condivisa degli obiettivi e delle metriche di valutazione, la resistenza ai cambiamenti superficiali, la volontà di collegare i risultati di apprendimento agli obiettivi aziendali reali e il riconoscimento e il rafforzamento dei nuovi comportamenti all'interno dell'organizzazione.
Inoltre, le organizzazioni dovrebbero esigere un investimento giustificato nei LDP scegliendo programmi con un ROI basato sull'evidenza e legando la spesa all'impatto dimostrabile. I LDP dovrebbero essere progettati con risultati misurabili fin dall'inizio, con i fornitori del programma che condividono la responsabilità e offrono prezzi legati alle prestazioni.
Recenti iniziative di ricerca condotte da organizzazioni come il Center for Creative Leadership (CCL), la Harvard Business School e McKinsey & Company si sono concentrate sull miglioramento dello sviluppo del leadership. Allineando visione, metodo e impatto nei LDP, le organizzazioni possono creare programmi efficaci che guidano il cambiamento duraturo.
In conclusione, prioritando il comportamento alle credenze, progettando per il trasferimento, non per la presenza, e abbracciando il disagio per la crescita, le organizzazioni possono trasformare i loro programmi di sviluppo del leadership in potenti driver del cambiamento organizzativo.
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